| 推薦：成功企業(yè)的八大行為特征 |
| 服裝知識 有3649人參與 2005年3月17日 來源: -微服網(wǎng) 進(jìn)入社區(qū)交流 |
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| 托馬斯•彼得斯 羅伯特•沃特曼
崇尚行動
每個優(yōu)秀的公司都有很多套實用的辦法來保持企業(yè)的靈活性，防止因規(guī)模擴大而導(dǎo)致的不可避免的浪費。在許多這樣的公司里，標(biāo)準(zhǔn)的操作程序是：先做，再修改，然后再嘗試。舉個例子，一位Digital公司的高級經(jīng)理人員說，“當(dāng)碰到大問題時，我們就把10個資深人員抓到一間辦公室里，然后關(guān)上一周。當(dāng)他們提出答案后，我們馬上就執(zhí)行�！贝送猓痉浅Ｖ匾晫嶒�。他們不是讓250個工程師和市場人員孤立地在新產(chǎn)品上干上15個月，而是以5到25人為一組，用幾周時間帶著一些并不昂貴的樣品在顧客中驗證關(guān)于產(chǎn)品的想法。
貼近顧客
這些公司從顧客身上學(xué)習(xí)。他們提供無與倫比的高質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和信用卓著的可靠產(chǎn)品——不但能用，而且還用得很舒服。IBM的市場部副總經(jīng)理弗朗西斯·羅杰斯說：“在許多公司，當(dāng)顧客受到好的服務(wù)時，往往格外驚喜，認(rèn)為這很特別。這種情況實在令人惋惜�！痹趦�(yōu)秀的公司里情形卻不一樣，每個人都有責(zé)任提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)。很多具有創(chuàng)新精神的公司總是從顧客那里得到有關(guān)產(chǎn)品方面的最好的想法，這是不斷地、有目的地傾聽的結(jié)果。
自主創(chuàng)新
具有創(chuàng)新能力的企業(yè)總是通過組織的力量培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)新人才，他們是所謂的“產(chǎn)品斗士”的培養(yǎng)地。3M公司被描述成“如此執(zhí)著于開發(fā)創(chuàng)新，以致這個公司的氛圍不像是大企業(yè)，而像個由實驗室、小房間連起來的松散網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，上面擠滿了狂熱的發(fā)明家和大膽的創(chuàng)業(yè)家，在公司里充分發(fā)揮他們的想像力”。他們不限制員工的創(chuàng)造力，支持有實際意義的冒險，支持員工試著去做一些事。他們遵循弗萊徹·拜倫的第九條誡令：“要有合理的犯錯誤次數(shù)”。
以人促產(chǎn)
優(yōu)秀的企業(yè)認(rèn)為，不論是位居高位者還是普通員工，都是提高產(chǎn)品質(zhì)量和勞動生產(chǎn)力的源泉。這類公司中的勞資關(guān)系良好，勞資雙方有相同的勞動態(tài)度，也不認(rèn)為只有資本投資才是效率提高的源泉。就像IBM的小托馬斯·沃森所說：“IBM的哲學(xué)只有3個簡單的原則。我將從認(rèn)為最重要的開始：尊重個人。這是個很簡單的概念，但是IBM的經(jīng)理們卻花了很多時間去實踐它�！钡每怂_斯儀器公司董事長馬克·謝潑爾德也說：“每個員工都是創(chuàng)意的來源，他們有用的不僅是一雙手而已�！痹� 他的“人人都參與計劃”里9000多名員工中的每一個人，或者說是得克薩斯儀器公司的品質(zhì)圈，對公司生產(chǎn)力水平的提高助益甚多。
價值驅(qū)動
IBM的托馬斯·沃森說：“一個組織的基本哲學(xué)思想對組織的作用比技術(shù)資源、經(jīng)濟(jì)資源、組織機構(gòu)、創(chuàng)新和抓住時機的作用更大�！丙湲�(dāng)勞的雷·克勞克定期拜訪各連鎖店，用公司一貫的標(biāo)準(zhǔn)——質(zhì)量、服務(wù)、清潔和價格來衡量各連鎖店的好壞。
不離本行
強生公司的前任主席羅伯特·約翰遜說：“不要接下你不知如何操作的生意。”或者像寶潔公司的前任執(zhí)行總裁愛德華·哈尼斯說的那樣：“我們公司從未離開過本行，我們盡量避免成為一個綜合體�！背藥讉�例外，優(yōu)秀公司的產(chǎn)品幾乎都沿著他們所熟知的方面擴展，很少進(jìn)入他們未知的領(lǐng)域。
精兵簡政
這些優(yōu)秀企業(yè)沒有一家實行復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)，一些曾經(jīng)采用過這種結(jié)構(gòu)形式，但現(xiàn)在已經(jīng)放棄。優(yōu)秀企業(yè)中的組織形式和系統(tǒng)簡單明了。上層管理人員尤其地少，不到100個幕僚人員的企業(yè)，經(jīng)營數(shù)百億美元的生意，這種情況經(jīng)常可以見到。
寬嚴(yán)并用
優(yōu)秀的企業(yè)既是集權(quán)又是分權(quán)的。像我們所說的，在大部分情況下，他們把權(quán)力下放到車間和產(chǎn)品開發(fā)部門。另一方面，對于少數(shù)他們看重的核心標(biāo)準(zhǔn)，這些公司又是極端地集權(quán)，公司高層牢牢地把握著這些權(quán)力。3M公司由于照顧到“產(chǎn)品斗士”因而組織比較混亂，然而，一個分析家指出：“對公司基本信念的信仰，他們比被極端政治派別洗過腦的狂熱分子還狂熱�！痹贒optal公司，這種混亂情況更明顯，以致一個經(jīng)理人員抱怨說：“很少有人知道他的上司是誰�！钡�，外面的人很難想像，該公司上下員工一直嚴(yán)格地堅持著要使顧客信賴的信條。
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